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| | | | | 有效溝通 | 學會傾聽職工的心聲 參加是職工個人價值在作業中被注重與認可的一個進程，身為中層領導要可以為職工發明一個輕松交流與交流的諧和環境。職工敢想敢言，能體會到被珍愛的高興，一起，更進一步地認識到公司的開展戰略，堅決了“留在這里是有出路”的主意。
領導中可以做到“走出辦公室，走近職工身邊”的人并不多，李·艾柯卡即是其間一位。這位前克萊斯勒汽車公司的總裁曾在20世紀80年代中期，被公以為“這些年成功領導公司的最佳模范”。
在一次學院演說中，聽講的學生提問道:“你去外面演說或做其他作業時間，誰來調集你屬下11000多職工的活躍性?”艾柯卡肯定地回答道:“交流是調集他人活躍性的最佳方法�！�
他經過坦率、誠實的演說，與公司所有人交流狀況，力求使每個人都理解公司的境況，并尋求我們的理解和支持。若是沒有艾柯卡的這種經過演說進行的交流，僅僅勞資雙方那不行諧和的對立，也足以使其時接近危機的公司落井下石，改動危機底子無從談起。
艾柯卡的經歷通知他，在任何狀況下，都應盡能夠逃避對職工活躍性的損壞。這應了中國人的一句話:“氣可鼓而不行泄�！卑驴ㄗ鲋袑宇I導的時分，每天都要聽取不少的主張。這些主張大都是為公司考慮，為大多數人考慮。但其間也確有許多主張偏頗、天真乃至十分外行。那些好的主張，當然可以采用，但那些欠好的主張，底子不能采用。這就潛伏著一種危機，一些主張不能被采用，必定使一部分人的活躍性遭到傷害。
為了不致傷害人的活躍性，艾柯卡的做法是，盡全部能夠，真誠地找那些主張未被采用的人談天，哪怕幾分鐘也行，并向他表達這樣的意思:“你的主張不錯，僅僅有些方面沒有考慮到，暫時無法實施�！�
這樣，這些人會感到受了注重，他們持續發明的動力反而會高漲起來。他會在作業中活躍進行總結，或改動個人，或提出非常好的主張，他對公司的參加也會更深，豪情和智力的投人也會更多。艾柯卡作為司理，最滿意的工作，即是看到公司里那些并不精明的人提出的一些建設性定見被采用而容光煥發。
艾柯卡在辦理中，還有一條適當獨特的經歷:職工心情好，就應當鼓舞他活躍進取，多做工作;職工心情欠佳的時分，就不要讓他太尷尬，不然他能夠一輩子振奮不起來。他以為:要贊揚或人，最佳是寫下來;若要怒斥或人，則用打電話的方法，不留痕跡。
重視部屬并不僅僅是給予獎金或聲譽、假日，來自領導一次坦白的對話，乃至是一句簡略的贊揚更能使職工發生認同感。打破上下級之間樹立的無形的“巴別塔”，傾聽來自一線的實在的聲響吧。 |
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