履行力，即是完成任務的才干。我以為履行力有兩個境地:榜首個境地是把正確的工作做好。第二個境地是把過錯的工作做對。兩個境地平等重要，可是很多人無視了第二個境地，以為只要把叮嚀做的工作做了即是履行了，錯!履行是把大概做的做對，做好!
理論不等于實習，曉得不等于做到，方針不等于效果，履行力即是架在二者之間的橋梁。
怎么進步安排和自己的履行力呢?由以下幾點需求注重:
1.要樹立明晰的方針和實現方針的進度表。這個方針一定要可衡量、可查看，不能不置可否。再者，方針一旦斷定，一定要層層分化履行。
2.找到適宜的人，并發揚其潛能。履行的首要疑問實際上是人的疑問，因為最終是人在履行公司的戰略，并反應履行的成果。吉姆·柯林斯在《從優異到杰出》中格外說到要找“訓練有素”的人，要將適宜的人請上車，不適宜的人請下車。
3.修正和完善規章制度，搭建好履行渠道。公司做大之后，只能經過規矩來束縛，規矩是一個安排履行力的保證。關于自己來說，即是要養成杰出的履行習氣。
4.倡議“真摯交流”的工作方式，發揚合力。一項查詢標明，公司內存在的疑問有70%是因為交流不力形成的，而70%的疑問也能夠由交流得到處理。咱們每自己都大概從自己做起，看到他人的長處，接收或好心提示他人的缺乏，彼此尊重、彼此鼓勵。
5.重視細節，跟進、再跟進。擬定戰略時，咱們更多是發揚“最長的指頭”的優勢，而在詳細的履行過程中，咱們就要實在處理好“木桶效應”的疑問。履行力在很大程度上即是仔細、再仔細。跟進、再跟進。
6.要營建履行文明。咱們能夠下幾方面人手樹立履行文明:榜首，不折不扣地履行:履行不能打折，一定要不折不扣地嚴厲去履行，第二，發起團隊精神:交流直接，回絕繁瑣，各司其職，分工合作，第三，職責導向:發起“領導問責”，出了疑問要找出其緣由并辨明首要職責，只要這樣才干非常好地推行履行力，第四，成果導向，成績為王:回絕無效履行，重視成果。 | 
